要想構(gòu)建完善的薪酬管理體系，既滿足企業(yè)人才管理的要求，也滿足員工的期望，就得從這十個(gè)方面入手、加以完善。

　　“薪酬?!心愁!!”

　　前幾天和朋友喝茶聊天，這幾個(gè)朋友大多為證券、銀行、高科技等行業(yè)的hr專業(yè)人士，有著豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，但談到企業(yè)薪酬管理優(yōu)化問(wèn)題時(shí)，仍不禁發(fā)出了這樣的感慨。按常理，作為人人向往的“金領(lǐng)”行業(yè)，高薪之下應(yīng)該人人滿意、個(gè)個(gè)知足，在這樣的公司做人力資源管理工作，特別是薪酬管理應(yīng)該是一件輕松的事情才是。不曾想他們還有這樣的難言苦衷。

　　仔細(xì)聽他們道來(lái)，聯(lián)想到曾經(jīng)為之提供過(guò)咨詢服務(wù)的其它不同行業(yè)企業(yè)的情況，經(jīng)過(guò)深入分析，才發(fā)現(xiàn)他們各種困惑、苦惱表象的背后，是普遍存在的薪酬管理十大硬傷，很多公司或多或少、或輕或重都存在這些方面的問(wèn)題。對(duì)這十大硬傷沒有進(jìn)行系統(tǒng)診療才是他們被員工詬病、被老板責(zé)備，乃至“心愁”的根本原因。

　　硬傷一：關(guān)于薪酬水平——與外部市場(chǎng)水平相比定位偏低。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

　　在一般人眼里證券公司的薪酬水平跟其他行業(yè)相比很高，是人人羨慕的“金領(lǐng)”工作。但是由于人才流動(dòng)主要是在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行，所以薪酬水平只有在行業(yè)內(nèi)對(duì)比才有意義。對(duì)證券行業(yè)內(nèi)公司深入分析發(fā)現(xiàn)，由于各家證券公司所處的發(fā)展階段不同、對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握能力不同，某些在前幾年行業(yè)總體不景氣的大氣候下發(fā)展不是很好的證券公司的薪酬水平相對(duì)于行業(yè)總體水平或其他證券公司處于較低位置。如圖一所示，某證券公司在與對(duì)照組的薪酬數(shù)據(jù)比較中整體水平處在最低水平，年度現(xiàn)金收入總額低于市場(chǎng)10分位。

　　在證券、高科技這樣的開放性強(qiáng)、市場(chǎng)化程度高，關(guān)鍵崗位(如項(xiàng)目經(jīng)理、投資經(jīng)理、保薦員、研發(fā)工程師等)人才稀缺、易流失的的行業(yè)里，低水平的薪酬很難保證對(duì)核心、關(guān)鍵人才的吸引和保留。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

　　硬傷二：關(guān)于薪酬曲線——曲線走勢(shì)過(guò)于平緩。

　　薪酬曲線為不同崗位等級(jí)的薪酬水平的中位值連線，其走勢(shì)顯示了隨崗位價(jià)值等級(jí)的增加，崗位薪酬的增長(zhǎng)速度。薪酬曲線在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。

　　很多公司薪酬曲線走勢(shì)過(guò)于平緩，高低等級(jí)崗位之間薪酬差距較小。如圖二所示，我們了解到某公司總經(jīng)理薪酬水平僅僅是公司最低等級(jí)崗位薪酬水平的6倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均12-15倍的倍差。這樣的薪酬體系必然導(dǎo)致低等級(jí)崗位的市場(chǎng)水平處于較高分位(如跟隨市場(chǎng)中間水平，處于50分位)，而隨崗位等級(jí)的提高，其薪酬水平反而下降至較低市場(chǎng)分位(如處于25分位、甚至低于10分位)。也就是說(shuō)，高等級(jí)崗位薪酬水平的市場(chǎng)偏離度大，薪酬滿意度低，低等級(jí)崗位薪酬水平的市場(chǎng)偏離度小，薪酬滿意度高，出現(xiàn)通常所說(shuō)的“想留的留不住、不想留的又不走”?？梢?，薪酬支付的重心要明確地集中在高價(jià)值等級(jí)的崗位群上，即所謂“好鋼要用在刀刃上”。

　　硬傷三：關(guān)于薪酬等級(jí)——薪酬水平與崗位價(jià)值之間關(guān)系混亂。

　　在以崗位價(jià)值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級(jí)與崗位價(jià)值等級(jí)存在一定的正相關(guān)關(guān)系，即崗位價(jià)值等級(jí)越高，薪酬等級(jí)、薪酬水平也應(yīng)該越高。

　　但遺憾的是，由于歷史沿襲、主觀定薪等原因，很多公司各崗位原有薪酬水平與崗位評(píng)估后的崗位價(jià)值等級(jí)之間出現(xiàn)不一致、甚至倒掛的現(xiàn)象。如圖三所示，居于較高崗位價(jià)值等級(jí)的員工所得薪酬有些時(shí)候低于或基本等同于職位等級(jí)較低的員工，或者行政等級(jí)一樣、但崗位價(jià)值等級(jí)不同的崗位其薪酬水平卻一樣，這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿意度很高。

　　硬傷四：關(guān)于薪酬激勵(lì)重心——沒有突出對(duì)關(guān)鍵崗位序列的激勵(lì)傾向。

　　薪酬支付是有傾向性的，不僅體現(xiàn)在崗位價(jià)值等級(jí)的高低差異上，還應(yīng)該考慮某類人才的市場(chǎng)稀缺性。比如某一崗位等級(jí)包含了兩類崗位，如果某一類崗位所需人才屬于市場(chǎng)供給充分的，則薪酬水平定位在市場(chǎng)中間水平即可，甚至略低于市場(chǎng)價(jià)格也能招到足夠的合格人才;而另一類崗位所需人才屬于市場(chǎng)比較稀缺、供給不足的，則要想獲得充足的合格人才，就必須付出更高的薪酬，對(duì)于這類崗位的薪酬水平定位就得采取領(lǐng)先策略，定位在75分位、甚至90分位才行。

　　對(duì)于證券、高科技公司來(lái)說(shuō)，其所有崗位所需人才的市場(chǎng)供給情況是不同的，如證券公司內(nèi)比較核心的業(yè)務(wù)部門內(nèi)的技術(shù)類崗位——項(xiàng)目經(jīng)理、投資經(jīng)理、分析師、研究員、國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)理、保薦員等，高科技公司內(nèi)的高級(jí)研發(fā)人員等，其人才的市場(chǎng)供給是比較稀缺的。如果公司的總體薪酬市場(chǎng)定位較低，上述崗位由于人才供給的市場(chǎng)稀缺性將很難招到人;但如果總體定位較高，則人工成本又過(guò)大，對(duì)于那些普通崗位又支付了不必要的較高薪酬。最好的辦法是對(duì)于某些特殊崗位序列給與單獨(dú)的市場(chǎng)定位，高于總體薪酬市場(chǎng)定位，這樣才能既保證對(duì)人工成本的控制，又體現(xiàn)了激勵(lì)的重點(diǎn)。

　　硬傷五：關(guān)于薪酬地區(qū)差異——沒有充分考慮薪酬在不同地區(qū)間的差異。

　　對(duì)于業(yè)務(wù)單一、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在一個(gè)地域的公司，進(jìn)行公司薪酬定位和水平測(cè)算的時(shí)候不必考慮地區(qū)薪酬水平差異。

　　目前很多公司都是跨地域經(jīng)營(yíng)的，如很多跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的證券公司會(huì)在不同地區(qū)設(shè)立分子公司和營(yíng)業(yè)部，高科技公司會(huì)在不同地區(qū)設(shè)立辦事處及銷售分公司，而這些分子機(jī)構(gòu)的發(fā)展成熟度是不同的。但是在設(shè)計(jì)其不同地區(qū)機(jī)構(gòu)內(nèi)的同類型崗位薪酬時(shí)卻常常沒有考慮地區(qū)差異和經(jīng)營(yíng)成熟度差異，導(dǎo)致要么公司支付了不必要的較高人工成本，要么薪酬水平低于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)水平，造成核心員工的不滿意甚至流失。我們?cè)趯?shí)際操作中使用的辦法是根據(jù)各分子公司的經(jīng)營(yíng)成熟度差異，以及地區(qū)消費(fèi)水平的差異，設(shè)立相應(yīng)的差異系數(shù)，來(lái)調(diào)節(jié)薪酬水平的定位。

　　硬傷六：關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)——沒有體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征。

　　薪酬結(jié)構(gòu)包括薪酬構(gòu)成要素和各要素構(gòu)成比例，體現(xiàn)了不同崗位的業(yè)務(wù)特征以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)特征。通常我們會(huì)按照兩個(gè)維度來(lái)確定薪酬結(jié)構(gòu)：一是崗位類別，如職能、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)等，二是崗位行政等級(jí)，如基層(操作層)、中層(執(zhí)行層)、高層(決策層)。一般說(shuō)來(lái)，越強(qiáng)調(diào)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，浮動(dòng)比例越高;崗位業(yè)績(jī)對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)和影響越大，浮動(dòng)比例越高;崗位業(yè)績(jī)對(duì)組織的影響越直接，浮動(dòng)比例越高;外界環(huán)境對(duì)本崗位的影響越大、變數(shù)越多、工作風(fēng)險(xiǎn)越大，浮動(dòng)比例越高。

　　很多公司由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)薪酬體系的簡(jiǎn)單、易操作，或者沿襲舊有薪酬管理模式，導(dǎo)致所有崗位的薪酬構(gòu)成組分一樣，各部分比例設(shè)置也一刀切，跟崗位特征不一致，造成或風(fēng)險(xiǎn)加大、員工抱怨增多，或過(guò)于保障、激勵(lì)作用弱化。

　　硬傷七：關(guān)于薪酬通道——薪酬上升僅僅取決于職位晉升。

　　在組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越扁平化的今天，員工晉升的通道越來(lái)越短，企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)員工能力的培養(yǎng)、業(yè)績(jī)的提升。這就要求企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候充分考慮到?jīng)]有晉升的情況下如何給予員工薪酬提升的空間和機(jī)會(huì)。目前企業(yè)中比較流行的寬帶、寬幅薪酬的設(shè)計(jì)理念就是為了解決這個(gè)問(wèn)題應(yīng)運(yùn)而生的。

　　市場(chǎng)化程度較高的新興行業(yè)的公司大多組織扁平化，職位通道狹窄且較短，員工的個(gè)人發(fā)展受到限制。但遺憾的是，大多數(shù)公司還在采用傳統(tǒng)的基于行政等級(jí)的工資制度，“一崗一薪”、“易崗易薪”，要想加薪就得升職。這樣勢(shì)必形成員工職業(yè)發(fā)展的獨(dú)木橋，不能引導(dǎo)員工關(guān)注業(yè)績(jī)、關(guān)注能力的提升。這樣的薪酬模式對(duì)于技術(shù)類崗位(如：研發(fā)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、分析師、投資經(jīng)理、經(jīng)紀(jì)人、會(huì)計(jì)師等)尤其缺乏激勵(lì)力度。

　　硬傷八：關(guān)于薪酬調(diào)整——缺少動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。

　　薪酬體系必須隨著公司戰(zhàn)略、外部環(huán)境、業(yè)務(wù)重心、市場(chǎng)稀缺度等條件的變化進(jìn)行定期的調(diào)整，否則將不能適應(yīng)公司人才管理的要求，甚至成為員工抱怨的根源。

　　很多公司由于成立時(shí)間較短，薪酬管理體系不很完善，人員引進(jìn)、更迭較快，如果沒有定期的薪酬調(diào)整，將造成不同時(shí)間段進(jìn)入人員的薪酬不一樣：新員工的薪酬更接近外部市場(chǎng)水平，老員工薪酬水平與市場(chǎng)偏離度較大，從而造成新老員工的矛盾。就我所了解的一家證券公司及一家it系統(tǒng)集成公司，這方面的矛盾已經(jīng)成為最大的問(wèn)題，已經(jīng)造成部分創(chuàng)業(yè)期老員工的離職。

　　硬傷九：關(guān)于薪酬成本控制——薪酬成本與公司財(cái)務(wù)支付能力不匹配。

　　雖然很多人認(rèn)為“薪酬是剛性的，能升不能降”，但是薪酬體系的優(yōu)化絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的加薪，皆大歡喜。薪酬定位的關(guān)鍵約束條件是公司的財(cái)務(wù)支付能力，超出公司財(cái)務(wù)支付能力的薪酬方案必將帶來(lái)公司成本的增加、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的下降，會(huì)損害公司可持續(xù)發(fā)展能力。

　　比如，由于所處行業(yè)的特殊性以及歷史原因造成的對(duì)薪酬水平定位的認(rèn)識(shí)，許多高科技公司、證券公司的薪酬定位較高，以期吸引高端人才。但是這樣的超出公司財(cái)務(wù)能力的盲目定位導(dǎo)致公司成本快速增長(zhǎng)，在前幾年證券行業(yè)整體狀況不好的情況下，導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)困難。

　　硬傷十：關(guān)于薪酬與績(jī)效的接口——脫節(jié)。

　　薪酬管理必須充分考慮和績(jī)效杠桿的結(jié)合，否則僅僅起到保障作用，無(wú)法有效激勵(lì)員工。這就對(duì)公司的績(jī)效管理提出了很高的要求，作為薪酬的配套制度必須加以完善。

　　我國(guó)大多數(shù)公司目前尚未建立起完善的績(jī)效管理體系，要么缺失、要么流于形式，導(dǎo)致薪酬中的浮動(dòng)部分沒有與績(jī)效掛鉤，實(shí)際上是固定發(fā)放，失去了薪酬的激勵(lì)作用。

　　另外，目前我國(guó)90%以上公司激勵(lì)體系的行為導(dǎo)向更多的是以短期激勵(lì)為主，中長(zhǎng)期激勵(lì)缺失。很多公司在建立激勵(lì)體系時(shí)僅僅關(guān)注于短期激勵(lì)手段，如薪酬、福利等，沒有考慮對(duì)中高層管理者、甚至核心骨干員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)，導(dǎo)致激勵(lì)的行為導(dǎo)向短期化，不能支持公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這或許可以看作是第十一條硬傷吧。

　　行文至此，我們已經(jīng)明白，要想構(gòu)建完善的薪酬管理體系，既滿足企業(yè)人才管理的要求，也滿足員工的期望，就得從這十個(gè)方面入手、加以完善。果真如此，我想薪酬也就將不再是各位hr經(jīng)理的“心愁”了。

　　結(jié)合他們所在行業(yè)的特點(diǎn)，在與朋友一起總結(jié)薪酬管理十大硬傷的過(guò)程中，一直隱隱覺得這些癥狀似曾相識(shí)，待行文完畢，才頓悟——管理是相通的，管理不完善導(dǎo)致的問(wèn)題也是近似相同的，這十大硬傷不僅存在于他們所在的公司，也普遍存在于其他行業(yè)(如：制造、房地產(chǎn)、工程建設(shè)、快速消費(fèi)品、服務(wù)業(yè)等)，只不過(guò)癥狀表象、嚴(yán)重程度不同而已。放眼各行各業(yè)，概莫如此。
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